Innovación en Entornos Fragmentados: El Desafío de Cambiar desde el Corazón de las Organizaciones

La mayoría de las grandes empresas chilenas no están diseñadas para innovar. Están diseñadas para operar. Y esa diferencia lo cambia todo.

En organizaciones con múltiples unidades operativas —como sucede en muchos conglomerados del país— la innovación enfrenta un enemigo silencioso: la fragmentación estructural. Cada unidad tiene su propio gerente general, su cultura, su hoja de ruta y su urgencia. Esto, lejos de ser un problema puntual, representa un obstáculo sistémico que sabotea desde dentro cualquier intento de transformación profunda.

Chile está lleno de empresas que funcionan como federaciones de entidades desconectadas. Construidas sobre lógicas de control, eficiencia y resultados inmediatos, estas estructuras privilegian la estabilidad por sobre la adaptación. El resultado es un conjunto de “estanques” estancos que aíslan el aprendizaje, duplican esfuerzos y matan lentamente cualquier chispa de innovación que no tenga el respaldo político o financiero suficiente para sobrevivir al desgaste.

¿Por qué es tan difícil innovar desde el core?

Porque el corazón de las organizaciones fue diseñado para resistir lo nuevo.

Y no por maldad o negligencia, sino por supervivencia. Las estructuras internas buscan proteger la rentabilidad, minimizar riesgos, controlar desviaciones. Es un sistema inmunológico perfecto… contra lo desconocido. Y la innovación, por definición, es exactamente eso: una anomalía en los procesos existentes. Una propuesta que desafía lo establecido. Que puede fracasar. Que consume tiempo y energía antes de dar resultados.

Por eso muchas veces lo que las empresas realmente hacen no es innovar, sino copiar lo que ya funcionó en otro lado. Se convierten en adaptadores de soluciones que otros tuvieron el coraje de crear. Ajustan, localizan, tropicalizan… pero rara vez lideran.

El espejismo de la tecnología y la trampa de la implementación

Incluso cuando una empresa decide incorporar una tecnología desarrollada afuera, rápidamente se enfrenta a una verdad incómoda: la tecnología no se enchufa, se implementa. Y eso implica entender profundamente a la organización que la recibe, ajustar procesos, modificar culturas, ceder control, adaptar lo que parecía inmutable.

En ese proceso, lo nuevo pierde nitidez. Las herramientas se diluyen. Las soluciones se convierten en parches. Y el esfuerzo de múltiples personas termina siendo una larga lista de concesiones para que “más o menos funcione”.

¿Cómo articular el cambio en este contexto?

Para que la innovación sobreviva (y ojalá prospere), se necesitan algunos mecanismos críticos:

• Portafolios compartidos y visibles: Que permitan articular desafíos entre unidades, detectar duplicidades y fomentar transferencia de aprendizajes.
• Pilotos de bajo costo y alta visibilidad: Que prueben valor en plazos cortos, en escenarios reales, con indicadores concretos.
• Gestores de conexión: Personas que actúen como “fusibles” entre unidades, capaces de traducir lenguajes, alinear expectativas y mantener el pulso del cambio.
• Espacios protegidos para crear: Donde se permita experimentar sin ser devorado por la lógica de la rentabilidad inmediata.

En lugar de seguir al líder, ¿por qué no convertirnos en uno?

Innovar es aceptar el riesgo de no tener todas las respuestas. Es reconocer en qué somos realmente buenos como organización, y desde ahí construir valor con autenticidad. Pero eso exige coraje, tiempo, foco y una estructura que no solo permita, sino que fomente la diferencia.

Para evitar que la innovación se diluya en entornos fragmentados, es clave transformar la forma en que las organizaciones piensan, gestionan y conectan sus iniciativas. Una estrategia efectiva comienza con la creación de una Oficina de Conexiones, una célula pequeña y transversal cuya misión no sea generar innovación, sino actuar como nexo entre unidades, transfiriendo aprendizajes, conectando equipos y articulando portafolios cruzados basados en desafíos comunes.

Complementariamente, la implementación de un Fondo Semilla Interunidad permite financiar pilotos colaborativos de bajo riesgo entre distintas áreas, con plazos breves e indicadores compartidos, fomentando la cooperación real y el aprendizaje aplicado. Estos esfuerzos deben apoyarse con sprints de diagnóstico compartido: ciclos breves en los que equipos de diferentes unidades se reúnen para identificar fricciones transversales, acordar un lenguaje común y construir un relato colectivo del cambio.

Para sustentar este trabajo, es fundamental redefinir la forma de evaluar el impacto de la innovación, incorporando métricas híbridas que consideren tanto el valor financiero como el nivel de aprendizaje, la transferibilidad de las soluciones y el cambio cultural generado. En este nuevo enfoque, el área de innovación debe abandonar el rol de generadora de ideas para convertirse en una orquestadora del sistema, diseñando procesos de gobernanza, evaluando capacidades internas, acompañando adaptaciones tecnológicas y protegiendo espacios de prueba y error.

Finalmente, todo esto debe estar vinculado a la estrategia del negocio mediante rutas de impacto claras, que traduzcan los objetivos corporativos en desafíos concretos, alineando a cada unidad operativa en torno a resultados medibles y compartidos. Este enfoque no solo permite superar la fragmentación, sino también reposicionar la innovación como una palanca real de transformación organizacional.