De la Estrategia a la Acción: 7 Palancas para que tu Estructura Respire y Funcione
Publicado: 25 de septiembre de 2025
Introducción
Muchas organizaciones declaran una gran estrategia pero no rediseñan su sistema de trabajo para hacerla real. Aquí sintetizo aprendizajes propios y referencias de la literatura reciente —inspirado y reinterpretado a partir de ideas de Olli Salo (McKinsey)— para que tu estrategia deje de ser un PDF y se convierta en resultados.
Resumen ejecutivo
Traducir estrategia en estructura exige algo más que un organigrama nuevo. Requiere alinear Propósito, Prioridades y Producto con la forma en que se toman decisiones, se forman equipos y se asignan recursos. Estas son las siete palancas para lograrlo:
- Claridad del rol del centro: define si actúas como Holding (dueño exigente) u Operador (integrador) y especifica el rol por tema.
- De organigramas a sistemas vivos: cascadéa propósito, prioridades y alcance hasta cada unidad y equipo; crea ownership end-to-end.
- Propósito que guía decisiones: baja el propósito a conversaciones reales en equipos; úsalo para resolver dilemas y priorizar.
- Conecta los puntos del valor: diseña alrededor de productos, journeys o procesos clave, no de silos funcionales.
- Piensa en ecosistemas: integra partners donde aporten velocidad y cobertura; cuando convenga, forma equipos conjuntos.
- Renovación continua: evita “laminar” la estructura; configura ajustes frecuentes de talento, métricas y prioridades.
- Negocio + Tecnología juntos: fija una ambición medible y construye habilitadores (APIs, CI/CD) para equipos mixtos stream-aligned.
1) Claridad del rol del centro
Los problemas florecen en los extremos: un centro que solo observa (deriva y baja ambición) o uno que micromanagea (mata la iniciativa). Elige una lógica dominante —Holding o Operador— y, sobre todo, explicítala por tema. Luego desarrolla las capacidades para ese rol (gestión de portafolio, talento, gobierno de producto, etc.) y revisa capa por capa cómo se trabaja realmente.
2) De organigramas a sistemas vivos
Las pirámides son buenas para repetir tareas estables, no para crear valor en entornos cambiantes. Rediseña en torno a unidades con responsabilidad de punta a punta con objetivos derivados de un set único de prioridades corporativas. Cualquier equipo debe poder responder: “¿cómo contribuimos al propósito y qué resultado concreto entregamos?”.
3) Propósito que guía decisiones
Un enunciado corporativo suele ser genérico; lo que moviliza es el propósito a nivel de equipo. Normaliza conversaciones sobre impacto, renuncias y criterios de decisión. Escucha esas definiciones locales para retroalimentar el propósito global.
4) Conecta los puntos del valor
El valor aparece al cruzar funciones. Ejemplos:
- En procesos industriales: equipos responsables por etapas del flujo.
- En banca: organización por productos/journeys (hipotecas, tarjetas) y también por segmentos.
- En aerolíneas: articular múltiples lógicas (lealtad, rutas, planificación integrada).
5) Diseña con el ecosistema
Ya no compites sector contra sector, sino orquestación contra orquestación. Define qué construir, comprar o co-crear. Cuando sea clave, habilita equipos mixtos con partners con objetivos compartidos.
6) Renovación continua
Evita “reorgs” traumáticas. Asegura que estrategia → prioridades → equipos fluya como un ciclo corto. Reconfigura en días, no meses. Cambia primero la mecánica (asignación de capacidad, métricas, gobernanza ligera) y la cultura seguirá.
7) Negocio + Tecnología juntos
Declara una ambición medible (porcentaje de desarrolladores en unidades de negocio, por ejemplo) y construye habilitadores técnicos (APIs, CI/CD, infra). Evoluciona hacia equipos stream-aligned (negocio + diseño + dev) con ownership integral.
Checklist para pasar del papel a la práctica
- PPP vivo: Propósito, Prioridades y Producto usados en decisiones reales.
- Unidades de valor: outcomes críticos con dueño end-to-end y métricas simples.
- Centro explícito: rol por tema y capacidades desarrolladas.
- Ecosistema integrado: partners donde agregan velocidad; equipos conjuntos cuando conviene.
- Fluidez estructural: reasignaciones frecuentes de talento y foco sin burocracia.
- Negocio–Tech unidos: KPIs comunes, arquitectura habilitante y ciclos de entrega cortos.
Lógicas de creación de valor por industria
| Industria | Enfoque central | Componentes clave |
|---|---|---|
| Teleoperador | Productos simples | Experiencia de cliente + Gestión de producto + Sistemas backend |
| Retailer | Categorías rentables | Surtido + Cadena de suministro + Merchandising |
| Mina | Toneladas, costo, seguridad | Ingeniería + Operaciones + Mantenimiento |
| Aerolínea | Planificación integrada | Programación y red de vuelos + Planificación de operaciones + Dotación de tripulación |
| Maquinaria industrial | Grandes productos | Comercial y canales + Software y datos + Ingeniería de hardware |
| Banco | Experiencia del cliente | Canales físicos y digitales + Diseño de servicios + Sistemas TI |
| Hospital | Itinerarios del paciente | Interacciones médicas + Enfermería y cuidados + Digital y datos |
| Aseguradora | Producto ganador | Experiencia omnicanal + Actuarial + Tecnología |
Imagen 2 – Profundizando el propósito en cada nivel
| Nivel | Propósito | Ejemplo de enunciado / preguntas |
|---|---|---|
| 1 – Propósito de la compañía | Propósito general | “Brindamos tecnología para enriquecer la vida de las personas” |
| 30 – Propósitos de unidades | Segmento consumidor | “Ayudamos a los hogares a conectarse con familia y amigos, disfrutar experiencias únicas y aprovechar la tecnología para disfrutar la vida” |
| 400 – Propósitos de equipos | Ejemplo: escuadrón de mudanza | “Eliminar un dolor de cabeza a quienes se mudan, brindando una experiencia amigable, transparente y oportuna” |
| 4000 – Propósitos individuales | Propósitos personales | Preguntas: ¿Qué importa en mi vida? ¿Cómo alinear propósito de vida y de trabajo? ¿Cómo ayudar a evolucionar el propósito de la empresa? |
Imagen 3 – De pirámides a sistemas vivos
| De pirámides clásicas… | …a redes fluidas de equipos |
|---|---|
| Organizaciones como máquinas | Organizaciones como sistemas orgánicos |
| Líderes como “cerebros” maestros | Líderes como catalizadores que potencian a otros |
| Empleados como “niños” | Empleados como adultos con poder de actuar |
| Los inconformistas rinden a pesar de la estructura | El modelo operativo ayuda a que las cosas se hagan |
| Burocracia, jerarquía top-down, silos | Liderazgo muestra dirección y habilita acción, equipos con accountability de extremo a extremo, cambios rápidos y recursos flexibles |
Conclusión
Pasar de la estrategia a la estructura no es cuestión de organigramas, sino de alinear propósito, prioridades y producto con la forma en que tu organización se organiza, se conecta con su ecosistema y renueva continuamente sus capacidades.